失敗的根本是，能力不能負(fù)載愿景，而能力是一個(gè)逐漸積累的過程。要選擇合適的方向，以合適的進(jìn)度達(dá)成目標(biāo)。

第一，從生產(chǎn)而不是流通著手

許多新農(nóng)人邁出第一步是從生產(chǎn)著手，這樣一開始就要觸碰并不熟悉的土地流轉(zhuǎn)問題，接下來是雇傭當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力，然后還需要引進(jìn)種養(yǎng)殖技術(shù)……好不容易這些都落定了，回頭一看，原來對(duì)市場(chǎng)原來沒有把握。

那么實(shí)際上，所有的新商業(yè)機(jī)會(huì)本質(zhì)上都是新渠道機(jī)會(huì)，從門市到百貨公司，90年代普及的超市，再到購(gòu)物中心，現(xiàn)在則是電子商務(wù)。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)滲透下，流通環(huán)境正在發(fā)生深刻的變化，而流通變化了，生產(chǎn)最終也會(huì)發(fā)生變化。從流通環(huán)節(jié)著手，熟悉業(yè)務(wù)后再重組產(chǎn)業(yè)鏈，才能事半功倍。

第二，從2C而不是2B做起

新農(nóng)人可能來自于農(nóng)村，但從小求學(xué)、就業(yè)，已經(jīng)遠(yuǎn)離農(nóng)業(yè)生產(chǎn)、流通一線，對(duì)生鮮的理解可能僅僅來自于自家買菜。這樣往往會(huì)傾向于從2C做起，比較直觀。隨之而來的問題是，網(wǎng)上獲得的訂單十分有限，那么從事O2O線下配送，問題則在于，毛利率通常不足以覆蓋管理成本和損耗。這些業(yè)務(wù)并非不成立，而是對(duì)規(guī)模有很高的依賴性；同時(shí)生鮮意味著，保質(zhì)期又很短。

而從2B做起，從經(jīng)銷商，或者從農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)紀(jì)人（代辦）做起，市場(chǎng)是客觀的，賣不出去就是賣出不去，從承擔(dān)產(chǎn)業(yè)鏈特定環(huán)節(jié)增值義務(wù)逐漸積累經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)然，農(nóng)產(chǎn)品正在經(jīng)歷從通貨到有標(biāo)準(zhǔn)，從有標(biāo)準(zhǔn)到品牌，農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)紀(jì)人最終會(huì)轉(zhuǎn)變成農(nóng)產(chǎn)品品牌持有人。新農(nóng)人有前瞻的理念和市場(chǎng)銳度，應(yīng)該能更從容把握其中的機(jī)遇。

第三，從需求側(cè)而不是供給側(cè)發(fā)力

經(jīng)營(yíng)某個(gè)產(chǎn)品，作為成長(zhǎng)中的經(jīng)營(yíng)者會(huì)有代入感，即如果我是消費(fèi)，我會(huì)怎樣選購(gòu)。問題在于，當(dāng)農(nóng)產(chǎn)品處于上市期，產(chǎn)品蜂擁而至，你怎么理解都不太重要。

現(xiàn)在談供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革是抓住了事務(wù)的本質(zhì)。從組織上說，相對(duì)于多變的需求，供給側(cè)的組織較為容易梳理和開展，很快能從產(chǎn)能的再規(guī)劃中尋求到效率提升的機(jī)會(huì)。當(dāng)前各地都在升級(jí)農(nóng)村電網(wǎng)、農(nóng)村公路，基礎(chǔ)設(shè)施改善之后，發(fā)展農(nóng)產(chǎn)品加工的環(huán)境就日益成熟。進(jìn)一步地，農(nóng)業(yè)的一二三產(chǎn)業(yè)正在融合，那么基于供給側(cè)結(jié)構(gòu)的整合，做到相互借力，新農(nóng)人會(huì)找到屬于自己的發(fā)展模式。

一畝田分析師認(rèn)為，新農(nóng)人創(chuàng)業(yè)，充分評(píng)估自己的優(yōu)勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，從流通著手、B2B做起、供給側(cè)發(fā)力，身處農(nóng)業(yè)這個(gè)大市場(chǎng)，當(dāng)前這個(gè)歷史性的發(fā)展契機(jī)中最終能給自己和周圍人帶來驚喜。

中國(guó)鄉(xiāng)村發(fā)現(xiàn)網(wǎng)轉(zhuǎn)自：一畝田農(nóng)業(yè)資訊網(wǎng)

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